La mayoría de las personas piensa que cuando se habla de la estrategia, dependen de los recursos que tienen. Todos empiezan a pensar si tienen o no tienen algo para poder producir. Pero no es el momento de preocuparnos por lo que no tenemos. Es el momento de preocuparnos de lo que podemos hacer.

Cuando nosotros vemos los grandes empresarios, podemos encontrar casos de personas que han iniciado empresas que hoy valen 300 millones de dólares con una cuenta negativa de un crédito de 30 dólares que les dieron para arrancar su negocio. De gente que se ha esforzado, de que ha ido más adelante, pero que no se ha puesto a pensar qué es lo que no tiene. Se ha puesto a pensar qué es lo que puede hacer.

Por eso, lo que tenemos qué hacer ahora es dar ese primer paso y establecer entonces, si lo que necesitamos es un buen plan o una buena estrategia. Quisiera que todos reflexionáramos ahora qué va primero. Lo correcto, es que primero tengamos la estrategia. El plan se hace para poder cumplir con la estrategia. La estrategia es la gran decisión que tomamos de qué es lo que vamos a hacer, cómo lo vamos a hacer, cuándo lo vamos a hacer y de qué manera lo vamos a hacer. Es así entonces, como conseguimos ese resultado que de ninguna otra manera se va a dar, si no estamos dispuestos a dar el primer paso.

Lo primero que  invitamos a nuestros clientes a hacer es visualizar, «soñar despiertos» sobre qué empresa le gustaría tener o cómo sería la empresa que aspira tener. Esa meta que nos puede llevar a tener una visión correcta, es decir, que nosotros vemos adecuadamente lo que queremos alcanzar. Juntos vamos a ver qué es lo que queremos conseguir, y sobre eso vamos a desarrollar la estrategia correcta.

Cuando juntos hemos estado haciendo una gran cantidad de trabajo, que nos lleva a construir algo y que luego lo comparamos con la imagen que ha tenido. Y cuando hay un «match» entre esas dos cosas, vamos a descubrir que la sensación de haberlo conseguido es muy diferente.

Muchas personas tienen miedo a conseguir las cosas porque no tienen la habilidad para poder desarrollar exactamente el proyecto que buscan. Y ésto es lo fascinante de la estrategia y la planificación.

» Lo importante es el trabajo interno que se desarrolla previamente a la estrategia y la creatividad de ésta que se exterioriza. 

La verdad es que cuando nosotros analizamos cómo funciona la estrategia descubrimos que muchas empresas empiezan a copiar las estrategias de otras.

Entonces, lo primero que vamos a tener que hacer con esto es entender cuál es el problema estratégico. No podemos definir una estrategia a primera instancia como lo están haciendo los demás. ¿Cuál es el problema que se quiere resolver? ¿Cómo es que se va a trabajar en él? 

Eso es lo que tenemos que llegar a entender en el fondo para salirnos de esa parvada, de ese grupo de empresas y personas que hacen lo mismo, tenemos que obtener esa libertad de pensar originalmente y de forma creativa.

Decidir y hacerlo.

Muchas empresas piensan en aplicar una estrategia, pero el problema más grave que existe es que no dan ese paso inicial. Las decisiones se quedan ahí, pendientes de tomar, se saben qué es lo que se puede hacer, pero final, no hay esa fuerza que se necesita para decidir comenzar con la transformación de sus empresas.

 Lo que vamos a tratar de hacer ahora es entender que debemos de tener en cuenta para dar ese paso inicial y empezar a dar los resultados que esperamos. Cuando nosotros hablamos de las decisiones podemos hablar de tener decisiones que son puramente intuitivas y decisiones que son muy sistemáticas.

Las personas que han estudiado, por ejemplo, Ingeniería son personas que se convierten en personas muy sistemáticas. Las cosas se van haciendo en orden, un paso a la vez. Hacen diagramas incluso, de cómo deben irse haciendo las cosas. Pero a veces se pierde el corazón de qué podrían ser las alternativas que no pueden explicarse tan simplemente. Por ejemplo, los que hacen muy buenos negocios son normalmente más intuitivos. Ellos logran percibir hacia dónde va la tendencia del mercado. Ellos logran intuir cuáles son los gustos de los consumidores de sus productos. Pero resulta muy difícil para una persona que es absolutamente sistemática tratar de encontrar, entonces, un sistema para poder determinar eso.

 Por lo tanto, tenemos que tener esa intuición ahí funcionando bien. Esa intuición es la que ha permitido que grandes negocios se hagan en momentos en donde no se podía ni siquiera pensar en el tipo de negocio que se está proponiendo.

Reglas para actuar

Lo primero que vamos a hacer y es muy importante es conocer su empresa y  qué es capaz de hacer, cómo es que actúa, qué es lo que se teme, cuándo y por qué falla.

Lo segundo es tener un enfoque al futuro. Lo que las empresas creen y quieren, ahora lo vamos a hacer con premisas. ¿Qué cosas son las que se pretender mejorar y transformar de al empresa?. Las premisas tienen que ser además muy simples. No debemos complicar ésto con retórica de ningún tipo.

Otra cosa importante es cómo nos vamos a concentrar y proyectar respecto a nuestras acciones relacionadas al futuro.¿Qué quiero decir con ésto? Por ejemplo, hay muchas empresas que dicen: «Bueno, nuestra visión de futuro es producir productos con calidad.» Eso es una obligación que tienen todas las empresas y los problemas de calidad son problemas ordinarios, son diarios y yo me animaría a decirles que son prácticamente cortoplacistas.

¿Y qué pasa cuando hablamos también de la productividad? Pues también es cortoplacista. ¿Y qué pasa cuando hablamos de la eficacia; cuando hablamos, por ejemplo, de los diferentes elementos que pueda ser, por ejemplo, la satisfacción del cliente y lo demás? Eso es corto plazo.

«Sí, pero mire yo he visto empresas que se dedican a trabajar sobre ésto y que les ha ido bien.»
¡Cuidado! Estos son elementos que se toman en cuenta en el corto plazo para poder conseguir algo después.

Pero lo que nos interesa después a mediano y largo plazo es la competitividad.

La competitividad se da en nuestra sociedad en todos los niveles.  Se da entre las empresas, se da entre los países, se da entre las personas. Entonces, ¿en qué debemos concentrarnos? En la competitividad.

Esa competitividad nos permite el desarrollo.

Y el desarrollo nos permite más adelante la sobrevivencia a lo largo del tiempo. Entonces, si ustedes quieren conseguir resultados, no deben concentrarse únicamente en los elementos de corto plazo sino que preguntarse todo el tiempo, cómo pueden ser más competitivos. Cuando se sea más competitivo, entonces, podemos conseguir cosas muy buenas a largo plazo.


Con las premisas definimos qué tipo de productos vamos a trabajar, qué áreas de negocios vamos a cubrir, qué precios vamos a estar manejando, cómo vamos a comercializar y posicionar nuestros productos en el mercado, cómo será la publicidad, cómo se manejará la distribución, la manufactura, la investigación y el desarrollo, cómo manejaremos a nuestros colaboradores para que se identifiquen con el proyecto que estamos desarrollando y cómo vamos a desarrollar también una cultura que vaya alineada a esas tres premisas que hemos hablado.


En tercer lugar se debe vamos a tomar la decisión correcta. Y para tomar la decisión correcta entonces siempre vamos a usar las premisas. Y entonces, ahora tenemos las premisas, las líneas de trabajo que tiene el negocio y ahora tomamos la decisión sobre las opciones que fueron apareciendo.

¿Qué es lo que deberíamos hacer en este momento? Empezar a plantear opciones. Qué tipos de productos puedo tener, cuáles tipos de áreas de negocio voy a abarcar, qué tipo de personal es el que voy a tener en la empresa, cómo puedo hacer para financiarla. Siempre van a haber opciones y lo que vamos a tener es esa búsqueda incesante de opciones. 
Y finalmente, ¿qué hacemos con las opciones?  Decidimos cuál es la que es más ajustada a lo que queremos. ¿Y qué es lo que queremos? Lo que dicen las premisas. De esta manera generamos en sí la macro estrategia de lo que queremos desarrollar.

Luego, el paso cuatro es plantearnos objetivos que sean bien definidos. Cuando nosotros hablamos de colocarnos metas o colocarnos objetivos o visualizar hacia donde queremos llegar, no lo vamos a hacer comparativamente sino de manera realista, viable, original y creativa.

El paso número cinco es descubrir qué o quién va a oponer resistencia para que no podamos hacer lo que queremos hacer. A veces la resistencia está dentro de la empresa, otras veces fuera y en ocasiones en ambos. Entender la resistencia que se está dando y manejarla de tal manera que  nosotros sepamos qué puntos son los álgidos para que tocándolos los resultados que tengamos puedan ser los mejores.

El punto número seis es tener un inventario de los recursos que tenemos. Los conocimientos que se tienen, la motivación y la implicancia del personal, los contactos que se tienen, las herramientas con las que se pueda producir algo, las empresas aliadas que nos pueden ayudar a producir esas cosas, los posibles financistas, etc.. Con todos los recursos que nosotros tenemos cerca ahora vamos a tratar de planear ese movimiento diferenciador  que nos va a dar el resultado magnífico.

Número siete. A mi me llama mucho la atención cuando observo algunos profesionales de marketing o leo cosas en internet que generalmente las estrategias que proponen son como genéricas. Todo mundo recomienda reducir costos, todo mundo recomienda diferenciar los productos, pero no dicen exactamente cómo.

Entonces uno de los factores claves que proponemos es definir concrétamente cada una de las acciones que vamos a tener que hacer y cómo vamos a hacerlas.

En definitiva, cuando se piensa en la estrategia . Siempre vamos a tener que ver hacia adentro y hacia afuera. No importa si es una empresa o negocio pequeño, la misma tiene que entenderse, es decir, ver hacia adentro, conocerse muy bien y después de eso también tiene que entender su entorno, para no tratar de hacer actividades o acciones que finalmente no le produzcan el resultado que se espera.

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